“很多朋友出海，转来转去都是中国人”
最近几年，“出海”已经成为了创投圈的一门显学。人们达成的共识是，就像当年孙正义带着“copy to China”的投资哲学来到中国，创造了无数商业神话一样——如今已经成为世界第二大经济体的中国，也和世界其他区域形成了明显的代差，只要想到办法“Copy to SomeWhere”，我们也能够创造自己的神话。
至于出海“中东”？那更不需要过多讨论。石油经济带来的财富积累，已经非常具体地展现在迪拜塔、棕榈岛、帆船酒店、卡塔尔世界杯、沙特王子花园里的狮子，和C罗的工资条上。即使是讨论“商业”层面，也能找到大量真金白银、对应到具体机构、具体人的案例。
例如在2024年年底举办的阿布扎比金融周（ADFW）活动中，有8家总计AUM达到6350亿美元的投资机构，宣布在阿布扎比设立分支。包括私募股权公司泛大西洋资本General Atlantic (1000亿美元AUM)、孤星基金(950亿美元AUM)和Investindustrial (140亿美元)、私人信贷巨头Golub Capital (700亿美元AUM)、Polen Capital (630亿美元AUM)、保险经理Eldridge (740亿美元)、股权管理公司Carta (1500亿美元AUA)、对冲基金Marshall Wace (690亿美元AUM)。
机构策略多种多样，包括私募股权、私募信贷、保险资管等。他们作为市场定义中“热钱”，扎堆在中东，组成了一个鲜明的信号：
高薪诚聘、虚位以待。
然而市场里还有一个常识，“时间”也是同样的变量。“时间”的差异决定了一个样本的参考性，甚至决定了一个命题是否存在。尤其是对于“出海中东”这件事来说，“出海”哨声刚刚响起的2019年、被世界杯点燃的2022年、现在“出海”已经成为显学的2025年，显然已经是三个不同的世界了——这就意味着我们熟悉的那些关于中东市场的传说，那些中东创业氛围的解读、那些中东商人的心理状态，很有可能已经失效了。
所以这次对谈，我们邀请到了一位长期深耕中东市场的创业者。他从“外贸”时代开始接触中东市场，经历过还未完全开放的科威特、经历过从“封闭”到“激进”的沙特、体验过敞开怀抱的迪拜。他的经历很适合放在“出海”的命题里，用来筛选那些需要被“破灭”的，以及那些需要被“坚信”的。
本期研讨成员：投资人兼作家 小野酱；新爵科技CEO兼创始人 陆浩川
“出海”和“外贸”有什么区别
小野酱：你们在2017年就选择了出海中东，这是非常早的时间点，我很好奇当时你们是如何找到出海契机的？
陆浩川：起因是我们那几年进入了儿童娱乐这个领域，需要参加国内展会来接触客户，然后在过程中接触到了海外客户。
不过，一开始做的并不是严格意义上的“出海”，而是“外贸”。我们的整个逻辑，就是分析了一下全球的需求，于是就接单了，非常简单。只不过做着做着，我们发现中东的需求尤其挺大，而我们的产品又主要集中在室内儿童娱乐的应用场景，很符合中东天气热的客观条件，于是就深入做下去了。
小野酱：你刚刚提到两个词，一个叫外贸，一个叫出海，你觉得它们之间有区别吗？
陆浩川：主要的区别在于，“外贸”更多还是基于中国的业务视角做出口，需求更多是海外客户直接提出来；但出海需要“肉身”出去，包括企业的战略，更多是基于当地市场的视角去开展各种活动，甚至研发，都要以当地市场为导向去开展，所以这是我觉得比较大的区别。
不过他们共性都是满足不同海外市场的需求。现在很多国内原来做外贸的公司，现在更多精力在海外，所以本身没有特别严格的界限。
小野酱：所以最开始的时候，你只是产品到那里去了，肉身并没有？
陆浩川：具体过程是这样的，我们2017年参加广州展会时，接触到一家来自台湾省的贸易公司，他们把我们的产品卖给了土耳其和伊朗的客户。那个时候我们人肯定没有去，做了大概四五个项目之后，慢慢发现海外的需求挺大的。再加上我本身在新加坡留过学，有一定的海外基础，于是在做了一些系统性的分析，决定把海外作为一个更重要的业务板块，开始更多地参加海外的展会。
我们参加的第一个海外展会，是主题娱乐板块的行业性展会。当然由于是第一次，所以只是跟着行业里头部的合作伙伴去看，没有直接拿展位参展。看了之后发现这块确实有需求，2018年，自己决定自己拿站位，去迪拜参展。就这样一步一步前进式地去挖掘出海这件事。
这几年“出海”，容错率反而小了
小野酱：所以你们肉身第一次到中东大概是什么时候？
陆浩川：2017年是货过去的，2018年初才是人去参加展会。除了展会，还有一个契机是，2018年，一家来自欧洲的设计公司，他们把我们的产品设计进了科威特的项目。
那个时候我们还没有外贸部门，因为我英文最好，于是我就跟着我们的项目经理，一起去做相关的交付——国外客户不是没有钱，他希望你一站式搞定——所以第一次去的地方是科威特。在当年，科威特几乎没什么中国人，所以很沉浸式地感受了一下中东的风土人情，以及项目、客户的情况。
这段经历我觉得挺有意思，也非常宝贵。包括现在我们跟很多朋友交流，无论是创业公司还是上市公司，我给他们的建议，就是你需要自己亲身感受，差别其实非常大。
小野酱：其实科威特不算海湾六国里最活跃的国家。
陆浩川：对。
小野酱：大家的印象就是那里有战争，当地的精英或贵族都有双国籍护照，因为要随时准备逃跑。
陆浩川：也没有那么夸张，其实很多是偏见，我们去的时候，战争已经是很早以前的事了。去看当地的商场就知道，人家也是富得流油的地方，汇率也很夸张，我们肯定更多还是根据自己的行业和客户的状态去分析市场。那个时候其实科威特这些地方，还有我们最早接触的迪拜，前面提到的儿童娱乐需求是辐射整个中东的。
我们在科威特真正接触了那边的大客户，亲自接触、亲眼看到后才发现，那边其实和中国当时蓬勃发展、商业地产快速扩张的阶段是一样的。所以那个时候参与项目交付后，首先感觉到那边客户手上很有钱，而且对价格不敏感，我们的产品价格甚至比国内还高，这是当时很直观的感受。
小野酱：当时接触当地客户，主要是是购物中心？
陆浩川：是游乐园，因为那家欧洲的设计公司的主要客户就是游乐园。他把我们带进去，给科威特最大的连锁娱乐品牌门店上我们的数字化儿童产品。
小野酱：当时有没有遇到阻力？
陆浩川：比较顺畅。只是在交付过程中，会有一些细节，没考虑到海外的交付因素，会碰到一些安装调试时的交互环节问题，需要国内的同事远程克服时差配合解决，也没有特别复杂。
其实早期出海更容易，因为早期会有一些溢价空间，能较好地应对各种问题，反正花钱能搞定。而这两年海外也卷起来了，加上全球经济的影响，没有以前的溢价那么高了。在有限的资源下做事，或者按现在的理念做项目预算，反而容错空间更小。
举个数字例子。去年沙特的某场展会，中国厂商参展可能有六七十个，今年5月我们再次参加的时候，发现中国厂商已经大概有一百五六十个，直接翻倍了。原来华东的温州、广东广州那边很多只做内贸的企业，被逼得也只能往外看，其实很有挑战。没有基础的新公司，在这种竞争环境下，要从头部客户入手很难——头部客户基本被我们和一些行业元老占据了，新进去的只能从小客户开始，而小客户又对价格敏感。所以从起盘角度来看，就比较难。
见面、吃饭、抽水烟，才能拿到真机会
小野酱：在交付过程中，你们遇到过哪些文化或思维上的差异？
陆浩川：中东肯定有，我举个印象最深的例子。我们第一个项目交付时，做的儿童互动游戏，其中有个“小鸟森林”主题，里面有野猪元素，客户看到后直接说要去掉野猪，因为野猪也是猪（笑）。这个印象特别深。所以到现在，我们做本地化会更深入，考虑文化因素。除了野猪的问题，还有圣诞节主题，客户要求全部拿掉，这也是后来我们做中东专属版本时特别注意的。
在做科威特项目之前，我们还接了以色列客户的订单，帮他们把产品翻译成希伯来语。这种语言和阿拉伯语很像但不一样，这是我们第一次做中东非英语内容，过程中跟客户反复沟通，产品和研发端主要考虑到他们的文字很长，阅读方式是反的，这里面有很多差异，都需要考虑。
包括交付的认证标准，最早做科威特项目时，涉及当地的清关，科威特有自己的认证要求，需要花钱搞定，这些都是出海或创业公司在过程中要积累和学习的。
小野酱：你反复提到一个词，“花钱搞定”。这很容易让人联想到一些不正之风，让人们怀疑作为外国企业，是不是必须多付额外费用才能快速通过？
陆浩川：其实所有外贸都可能出现这种情况。我可以先从产品认证和差异举几个例子。
中东不同国家情况不一样，迪拜最宽松，有欧洲的CE认证之类的就够了；科威特相对封闭；沙特需要分阶段来看，疫情前的沙特还不是很开放，出口沙特的东西需要沙特的单独认证，是海湾国家里相对更严的，我们也因此招了专门的外贸同事来处理沙特市场。不过这些认证，基本上都能找到第三方机构，花钱搞定。
其实最难的是北美认证，因为不是单次付费就能解决的。你需要每年要花钱验厂，成本很高。所以相比全球的认证体系，中东还算（比较容易解决的）。
概括起来，中东很多体系都延续了欧洲标准，因为他们的市场最早就是由欧美品牌和厂家服务，尤其是头部客户、连锁客户的要求会非常严格，小客户可能没那么严。但整体来看，在出海过程中，这些其实是“术”的层面，不用太担心。中国有很多服务商，这些环节花钱能搞定。
但政府层面或打交道，水就比较深了。比如我们最早做科威特项目时的签证，发现科威特相对封闭，外国人不能直接办旅游签，必须对方出邀请函，还要发起移民局的材料。再比如开展业务方面，迪拜或许对科创类企业比较宽松，但沙特等其他国家就不一样。疫情前我们没肉身过去开展业务时，也会被挑毛病，很多时候需要通过行业贸易公司来搞定这些事。
中东在做事层面，一定程度上和中国很像，非常看关系。头部客户之间相互介绍，政府领导也会相互介绍，大家吃吃喝喝很正常。所以在中国商业层面的搞关系方式，在中东也适用，只是沙特可能没有酒，但这件事现在也有变化了。当地政府为了2028年世界杯和世博会，正在越来越开放。
我还记得2018年去迪拜时，当时没有酒，只能在五星级酒店才有。卡塔尔世界杯之后，我们再去迪拜，除了穆斯林饭店，中餐和常规酒店都有酒了。
小野酱：你现在每年去中东的频率是怎样的？
陆浩川：大概每个季度去一次。原来只参加展会，但现在发现，出海打中东市场要做大客户，和大客户的线下交流非常重要，所以基本每季度去一次，去欧洲展会时也会顺路过去。杭州有直飞迪拜的飞机，很方便，10到11个小时就到了，越来越方便交流。
出海和外贸不一样，外贸可能参加展会接单子就行。而我们跑下来形成的经验是，除了展会接单，结束后还要消化信息、维护老客户、了解需求、交流项目，我和外贸同事会定期飞过去当面交流。尤其是大客户，线上聊完发信息经常不回，我们行业里很多同行都抱怨客户不回消息。
其实不回也正常，一个展会客户加几百个供应商，凭什么回你？他都不知道你具体做什么，也看不过来，所以必须当面聊。疫情后客户可能会有一些妥协，但也只是内部沟通层面，但客户最终还是认面对面交流。国内可能习惯线上聊，海外尤其是中东，很多时候要见面吃饭、抽水烟，在这些场合才能获得更真实的机会。
“卷起来”，反而带来了更多机会
小野酱：你们这么频繁地去，现在的溢价足以支撑成本吗？
陆浩川：以前溢价更高，现在中东和东南亚的标品价格一样。那边客户买B端产品或服务，现在也看的是能不能赚钱、能不能在短周期内回本，不会因为我们的出差成本而提价。所以你就当在国内出远差，比如从南方去北京可能要1000多，杭州去迪拜单趟2000多，也还好。住宿方面，中档酒店六七百，迪拜更便宜，沙特看地方，大几百或小几百的民宿也有。
所以在我们内部，我们会把亚太和中东当作中国衍生的省份来做，这很重要。大家会下意识地觉得贵，但新疆的单子都要飞，中东为什么不飞？还有非标的大项目交付团队，我们也会去看，比如今年2月做的300万沙特定制项目，是大连锁，两个同事在那边驻场三周交付，和在国内一样，而且现在年轻人适应能力也强。
小野酱：你觉得中东更细节的变化是什么？是中国人变多了吗？
陆浩川：我举个例子，疫情放开后我们先去了迪拜展，去了之后最大的感受是，那边的机会比我们想象的多且好。和很多客户交流，连伊拉克开商场的客户都说生意好，人很多。所以大家都说卷，但机会肯定存在，而供给增多导致客户更挑剔、更卷、对价格更敏感，这反而提供了大机会。
以前他们和欧美厂家合作，欧美厂家通过代理商覆盖中东及海湾国家，溢价很高，至少百分之七八十到百分之百，因为我们的产品也是这样。但当全球经济进入下行周期，当地开店的客户也不得不竞争起来后，客户开始考虑投入产出，价格是重要因素，他们也想跳过中间商选源头产品。所以中东越来越多头部大客户，直接到中国通过展会或当地展会接触供应商，选靠谱厂家直采，这是很直接的趋势。
除了需要当地服务和交付的渠道，他们也能直接采购中国设备，再招当地团队负责维护和运维，这波趋势给中国品牌带来大机会。
中东以前对欧美品牌信任度更高，但在价格面前，对中国产品的接受度越来越高，他们也知道很多儿童娱乐设施、电子产品的源头是中国，有些精明的沙特连锁甚至在中国设采购公司，市场越来越扁平化，信息差带来的机会不多了。
难的方面：节奏差异，信任建立
小野酱：这样看起来，出海中东好像没有特别大的阻力？但现实中很多人失败了。
陆浩川：对，所以首先，你是否愿意接受谈单和落单过程更长，渗透市场更慢，这是肯定需要面对的。当地的工作节奏和决策流程，从需求分析到中间环节确认，再到商务确认，流程比中国长很多。很多朋友想进沙特市场，最后成的可能只有10%、20%，原因之一是节奏差异。
拿国内节奏去做那边的事，很难，催他没用，他还不耐烦。中东甚至比欧美还慢，还总放假，比如展会后赶上斋月，一个月没人管，斋月回来你说能干活了，他说第二周是开斋节，放一周假，你又得耽搁，这些文化和节奏决定了事情的进度。
当然也有着急的客户，愿意找中国团队，因为我们响应快，但总体平均节奏肯定慢，这是很重要的一点。
另一块是信任度的建立。现在有很多号称中介的在做资源整合，但我们出海一开始对接的多是老外，华人更多是浙大、新加坡同学等资源，很少直接涉足行业。大部分国内直接出去的人，除非有海外留学背景、是老板级别，或有丰富经验，否则普通外贸员很难快速建立信任。尤其是To B业务，信任建立都需要过程，没那么快，还会经常碰壁，挫败感很强，所以怎么在最短时间内建立信任，是个挑战。
我们行业里很多小伙伴交流时，都说关键是有方法论，但很多做出海的朋友不愿意线下交流，觉得没劲、效率低，一个晚上喝啤酒或茶，不知道聊什么，就是扯淡。最近我们接触了一些大的独角兽公司，海外业务不算特别大，复盘后发现，他们习惯了线上运营的“空军”打法，做增长的逻辑，而to B业务需要的“地面部队”打法很不一样，因此结果差异很大。
小野酱：如果我是创业企业，出海到中东，会觉得不知道找谁，没有公开渠道，都是封闭的，没有像科创局这样的公开部门可以共享信息。
陆浩川：迪拜有。我们也曾经寻找一些加速器之类的合作，甚至想聊那边的投资人，发现那边不像中国或硅谷那么开放、平台化，公开找的效率不高。我们基本通过行业或当地机构的朋友介绍，搞关系能力肯定更重要，当地也有创投交流活动，但……
小野酱：效率很低。
陆浩川：对，其实一样，没有信任的话，人家不会告诉你太多信息，因为大家都有防备。我们也接触过沙特招商的，人换来换去，不像中国这么成熟。所以我给大家的最直接建议是，加入当地的行业协会。
中东每个行业都有相应的协会，我们的打法是混圈子，核心圈、行业协会，或者通过国内行业头部企业，他们在海外有布局，先搞定国内关系，再介绍当地资源。我们同行相互介绍很多，一起吃饭，有人推荐、有成功合作案例的人推荐，信任度建立会省力很多，这很关键。
小野酱：听起来需要很多软技能，不是说拿一套SOP就行，前期混圈子、尬聊这些技能很重要，而且很多时候没有明确回报，尬聊、吃饭、见面后，不会当时产生没什么结果。
陆浩川：对，这就是挑战。前阵子和一个杭州的创业公司朋友交流，他们复盘说以前觉得这些是浪费时间，后来发现错了。拿国内的KPI要求海外团队，一年完不成就换人，频繁换团队，这很不好。国外节奏慢，国内一年的KPI人家要做两三年，尤其市场初期，所以需要耐心，管理层C-level团队首先要有清晰认知，投资人也一样，你急了砸钱也没用，他就是不推进，没办法，每个环节都需要耐心。
“吹牛逼”，常见的一个陷阱
小野酱：我也发现，出海最大的问题是节奏差异大，不管欧美还是中东，大家对事情的感受不同。在中国，一个电话、一条短信说“哥儿们帮我摆平这事，出来接待一下”，可能比较容易，因为他觉得以后可能用得到你，有利益关联。但在国外是真空市场，不提供服务、不对接，他也没什么损失。
陆浩川：对，所以换位思考、共情能力很重要，凭什么让人家协助你，对他有什么好处？这很关键。另外想分享的挑战是，沙特或整个中东，要小心“吹牛逼”。很多虎头蛇尾的事在沙特发生，最近和很多欧美厂家、合作伙伴都聊过。有结款问题、中途毁约，钱拿不到，身边有朋友亲身经历。
所以出海千万要小心，真金白银投进去，时间浪费了，几千万收不回，在那边人生地不熟，很麻烦。
当然这种情况会慢慢好转，但尤其沙特的基建领域，很多厂商（包括欧美的厂商）他们建办公室、搞大团队，高举高打，摊子铺得很大。这都是来自“2030愿景”计划，很多早期介入咨询、设计方案的人赚了不少钱，但当地大客户发现成效不好，开始收缩聚焦，过程中很多项目要么延期，要么直接取消。
所以前期预期不能太高，尤其创业公司，一个项目取消可能就完了。我们有澳洲的小伙伴，前期投入很多做服务设计，领导说不要就不要了，起诉也没用，人家不理你，所以要非常小心。
小野酱：你描述了一个截然相反的形象。在此前，沙特给人的公众形象好像是“人多钱傻”。
陆浩川：其实很精。
小野酱：而且在广告上拼命说“赶快来”，包括最近布拉德皮特演的电影《F1》，沙特阿美狂打广告，核心位置都是它的广告。
陆浩川：是有钱，是要干，但也得小心，你得辨别谁在吹牛逼、谁真落地，这很关键。他们中间有很多灰色地带可以捞钱，但作为要持续发展的公司，不能搞一票就跑，中东节奏慢，你得活得久，想赶紧搞一票可能什么都得不到。
他们很精明，尤其中小客户现在不傻，已经没有太多信息差。比如那边开游乐园的个体户，会买国内头部出海品牌中温州、广州的便宜货，他们也知道你们卷。我们上次在迪拜碰到一个客户，对我们来说不算优质，但小厂不管，有单子总比国内没单子强，硬着头皮做。这种情况很多，机遇和风险并存，越大的项目越危险。
跳出“中国人圈子”，很重要
小野酱：我觉得周围人都在说中东尤其是沙特好。去年年初很多基金公司和大型创投企业，每周都有中国代表团过去，不管政府组织的、基金带明星企业的，还是明星企业带上下游供应商的，形式很多。但目前来看，很多人都没拿到什么实质性结果，只是热闹。
陆浩川：我们在当地有小伙伴接待过很多，最后还是要回归业务落地，事情没那么简单、没那么快，当然需要专业力量帮忙落地，但相关方要降低预期。投资人可能也觉得有“傻钱”，但哪有那么容易，全世界做生意都要谨慎评估，最终回归本质，投资要有详细计划。
比如去那边建厂或落地，你得在那边待几个月。举个成功例子，国内一家做体育教育展会的创始人，疫情后他下决心在那边慢慢做，过程中发现机会再推进。先那边招人、做展会，有了小影响力后，把展会领域扩大到建材等多个领域。这需要想好，不能蜻蜓点水出差，很多出海的朋友组局考察，转来转去都是中国人，接触不到核心。
我们考察儿童娱乐行业时，也会提前两周去，到处跑，深入用户和客户场景，做有洞察的总结，这更有帮助。
小野酱：所以存在中国人只骗中国人的情况吗？
陆浩川：不少，还是得自己分辨。比如我听说的情况是，有些展会中介，会组织当地展会，找两个中国厂商，再找些托。所以我们现在只参加行业内有影响力的传统展会。另外，展会期间的论坛峰会很重要，和国内投资人开大会一样，要去参加，里面华人很少，这其实很有用，峰会上很多企业高管、CEO、总裁参加，愿意和中国交流。
小野酱：听起来信息筛选能力很重要。从众的话很难有结果，大家进入集体无意识，觉得来到这里（中东）就能获得有效信息，但可能整体是无用功。
陆浩川：是的，创业久了就回归本质，要么拿有用信息，要么成单，要么找关键人，需要筛选，热度高的地方噪声大。比如AI领域，我们原来有合作伙伴对接中东投资人，一开始预期高，跑了半年没动静，我说算了，人家不傻。我们真正好的朋友在当地做募资，说投融资没那么简单，沙特现在投资也要落地，和反投逻辑一样。
小野酱：对，感觉不要看媒体报道那么绚烂。
陆浩川：所以我觉得创始人级别的得待在那边。
华人创业在中东，处在什么样的生态位？
小野酱：你周围有人拿过中东政府的钱吗？
陆浩川：有拿过孵化基金的，金额不多，是在那边设办公室后拿的。真正拿到VC投资的很少，欧美公司或团队可能有，华人圈子里直接拿钱的，据我所知很少。
小野酱：中东存在鄙视链吗？比如在国外待过的都能感觉到，中东区域内，白人是不是更受欢迎？
陆浩川：是这样的。
小野酱：那华人在里面大概是什么生态位？
陆浩川：比以前好很多了。虽然还是看行业，有些行业对中国产品和服务的信任度已经比较高，但有些领域比如设计，还是欧美体系，建筑、品牌这些还是老外的天下。
小野酱：所以新消费类，比如衣服、吃穿用住行，华人更厉害？
陆浩川：吃喝玩乐领域中国绝对最牛，娱乐类现在很多借鉴中国模式。这波出海和以前最大的不同是，以前只是商品出海，但现在已经没有太多信息差了，很难做。当地开连种大棚蔬菜的都有，因为那边缺蔬菜，这是很细分的板块。
中国品牌出海的重要机会在于：一是供应链能力强，二是带着在中国验证过的运营模式，像海底捞、泡泡玛特、瑞幸，靠卷运营在那边发展，老外跟不上。再结合当地文化、产品喜好，加上AI、科技等，出海成功率会高很多。
现在出海，晚吗？
小野酱：最后一个问题，你觉得现在还是去中东的好时候吗？
陆浩川：机会肯定有，不管是生意还是创业逻辑，机会都有。对比全球其他市场，中东是为数不多在规则限制不大的同时，消费力高的市场。东南亚消费力弱，而且中国企业先卷东南亚。前阵子去新加坡和印尼待了两周，发现那边和中国前几年很像。
小野酱：走在路上像到了中国的商业街，蜜雪冰城之类的。
陆浩川：对，品牌很卷，前真格的小伙伴在那边做电商，吃饭时聊起来，说那边消费力其实一般。所以中东有钱、有市场，虽然天花板没那么高，但还不错。不管挑战多大，都比中国好做，所以要坚定去做，把那边当一个省。我们现在70%～75%的业务在海外，市场需求在那，就投入资源。
小野酱：那你觉得中东这一块的“红利期”还有多久？
陆浩川：我觉得至少会延续到2030愿景实现后，世界杯和亚运会做完，到时候再看。
小野酱：所以还是要跟着大趋势。
陆浩川：一定是。
小野酱：从出海或行业观察看，中国现在才真正进入世界叙事吗？
陆浩川：不是，过去二三十年中国产品已经对世界有巨大影响，现在是如何开展业务的问题。不同行业封闭性不同，对中国产品和服务的信任度差异大。
比如娱乐设备，最早是日韩、美国本地的，后来日韩不生产，找中国OEM，贴标后价格翻两三倍，美国代理商也这样。但这几年他们发现中国产品不错，用了几年没毛病，品质内容不low，行业已经教育了市场，创业公司再去，最重要的信任度问题解决了，他们现在很认中国的技术类产品，比如机器人，这是很大的转变。
现在和日韩、欧洲服务商竞争，他们觉得我们不差，只是设计风格可能不符合欧美审美，这可以迭代，至少觉得中国产品不错。
比如我们有个60多岁的头部连锁客户老板来考察，正好Labubu很火，他都没办法很好地发音，但就是觉得火，想谈沙特加盟或合作开店。茶饮市场也是，我有一位阿曼的合作伙伴想找喜茶等品牌做全国总代。说明中国品牌影响力大，对创业者是好机会，是正向标签。
小野酱：可能人们最后关心的就是当地生活便利度怎么样？比如外卖、快递、在线购物。
陆浩川：外卖现在很成熟，沙特可以用Keeta，美团也在覆盖，比当地原有服务好。出行有Careem、UBER；线下吃的也很多，商场里有各种吃喝玩乐。租房也还好，看地段。现在最重要的是不要觉得出海陌生，就当在国内做，认知上不区分国内外，我们售后同事原来英文不好，硬着头皮上，练练就好，不要怕，这很重要。
小野酱：就是要勇敢踏出那一步。
陆浩川：对。
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